|
Sorin Ionescu, Managing Partner, in cadrul firmei de consultanta si management Fivestar Hospitality, prezinta modul modern de abordare a problemelor de calcul al costului unei nopti de cazare. Cunoasterea acestui cost il ajuta pe hotelier sa isi regleze tarifele in perioadele in care inregistreaza probleme cu gradul de ocupare. De asemenea hotelierul poate trece la utilizarea de instrumente avansate de management cum ar fi analiza Cost/Volum/Profit ce permite tintirea nivelului de profit dorit de proprietar. 
In articolul precedent, “Rolul organizarii si controlului fianciar-operational in industria hoteliera”, am atins subiectul managementului cu ajutorul bugetelor. Am vorbit despre sistemul international de contabilitate in industria hoteliera, The Uniform System of Accounts of the Lodging Industry, si de importanta lui in standardizarea si lamurirea multor probleme care macina pe cei implicati in conducerea afacerilor din domeniul ospitalitatii (ca sa nu le spunem “unitati” ca in alte vremuri). Spuneam ca avand organizat un sistem de masurare a veniturilor si cheltuielilor dupa structura standard recomandata de acest sistem, putem ajunge foarte usor sa controlam toate categoriile de costuri, precum si costuri mai complexe cum ar fi raspunsul la intrebarea “Cat ne costa o camera (noapte-camera)?”. Ei bine...cat ne costa pe noi o camera?; sau altfel spus, cum m-a intrebat odata patronul unui mare lant hotelier din Turcia, “care este cea mai scumpa camera din hotelul Dvs.?”
Ei bine dupa o serie intrega de raspunsuri tip “consultant”, m-a scos din incurcatura si mi-a spus “camera cea mai scumpa pentru hotelier este intotdeauna camera neocupata”. Desi mi-am dat seama pe loc cata dreptate avea, dedesupturile financiare ale raspunsului aveam sa le inteleg cu adevarat dupa multa analiza finanicara a activitatii hoteliere, facuta ce e drept cu instrumente “importate” din industria hoteliera internationala. Toti hotelierii stiu care este pretul de vanzare al camerelor lor. O mare parte dintre ei stiu sa creeze politici tarifare de vanzare a camerelor lor. Cativa doar dintre ei pornesc in stabilirea politicilor tarifare si strategia de stabilire a pretului in diferite momente ale activitatii, de la buna cunoastere a costului camerelor. Eu as intreba acum, cati dintre acestia din urma pot sa se bazeaze pe acel cost calculat al camerei. V-ati intrebat de multe ori contabilul, iar daca nu, va rog sa o faceti cat se poate de curand, cat ma costa pe mine o camera? Cei care se bucura de contabili cu experienta hoteliera mai bogata, au raspuns la aceasta intrebare cu o lista de costuri pe care le presupune ocuparea unei camere cum ar fi costul consumabilelor din camera si baie, costul materialelor de curatenie, fractiuni din salariile celor implicati in gestiunea camerelor, etc. Lista ce contribuie la acest total sunt convins ca a fost sau va deveni subiect de disputa intre cel care intreaba si cel care raspunde. Hotelierii care au intrat in contact cu informatie proaspata in domeniul management-ului hotelier cunosc faptul ca o camera nu costa mai mult de 15 EUR fiindca “nu are cum” sa coste mai mult... E adevarat, dar de ce costa atat, si, mult mai interesant, cat ma costa pe mine exact? Ei aici sunt curios cati sunt aceia, si mi-as dori sa ma si contacteze sa imi spuna lucrul asta, cei care au reusit sa afle acest cost exact de la contabil si sunt siguri ca acesta a fost calculat corect.
In cele ce urmeaza voi incerca sa expun cat se poate de pe scurt cum se rezolva corect aceasta problema de contabilitate de gestiune. In structura standard de cheltuieli a bugetului hotelului, intalnim 3 mari categorii de cheltuieli (plansa 1):
1. Cheltuieli directe departamentale;
2. Cheltuieli indirecte nedistribuite departamentelor;
3. Cheltuieli fixe realizate dupa linia profitului operational brut (vestitul GOP).
 Categoria 3 am numit-o cheltuieli fixe, datorita faptului ca indiferent de nivelul de activitate, aceste cheltuieli nu se modifica semnificativ.
Celelalte categorii de cheltuieli ce credeti, sunt in totalitate dependente de nivelul activitatii din hotel (de exemplu de gradul de ocupare) ? Stiti bine ca salariile de exemplu sunt cheltuieli fixe si ele se regasesc in categoria 1 si 2, motiv pentru care raspunsul devine clar NU. Ce facem insa cu tipurile de cheltuieli la care stim sigur ca nu sunt fixe, dar din experienta am observat ca nu evolueaza nici perfect in concordanta cu activitatea? Cheltuielile care evolueaza perfect in concordanta cu activitatea sunt de obicei cheltuieli directe departamentale cum ar fi consumabilele din camere si bai, materialele de curatenie, si se numesc CHELTUIELI VARIABILE. Cheltuielile la care am observat ca nu evolueaza perfect in concordanta cu activitatea se numesc CHELTUIELI MIXTE deoarece ele contin o parte FIXA si una VARIABILA. 
Asadar se observa in plansa 2 ca ambele categorii mentionate la punctul 1 si 2 de mai devreme judecate sintetic si nu in detaliu sunt defapt categorii de cheletuiala mixta. Este evident ca la cheltuielile directe procentul de cheltuiala variabila este mult mai mare decat la cheltuielile indirecte unde avem in general cheltuieli generale ale societatii cu departamente financiar-contabile, achizitii, administrativ, tehnic etc. Rezulta ca si daca hotelul ar avea 0% grad de ocupare, noi tot ne vom confrunta cu, daca luam exemplul din plansa, 58% din cheltuielile directe (salarii, etc.), si 90% din cheltuielile indirecte (salarii, intretinere si reparatii, utilitati, marketing, etc). Rervenind la problema costului camerei, acum ca avem un limbaj comun pe acest subiect, problema se pune a reusi:
1. Sa distribuim cheltuielile indirecte ale complexului hotelier pe fiecare departament in parte;
2. Sa determinam procentajul de cheltuieli fixe si variabile din cele doua categorii mari de cheltuieli (directe si indirecte) doar pentru departamentul Hotel (cazare);
3. Sa izolam cheltuielile variabile ale departamentului cazare;
4. Sa impartim suma acestor cheltuieli dintr-o luna la numarul de nopti-camere vandute in acea luna.
5. Sa adaugam costul micului dejun. Astfel problema este rezolvata mult mai simplu si cu acuratete, decat prin metoda listarii cheltuielilor clare variabile, metoda care nu tine cont de natura mixta a majoritatii costurilor. Odata ce am aflat ca “pe mine ma costa 13.2 EUR o camera” pot trece la utilizarea unui instrument de tintire a profitului, si anume analiza COST/VOLUM/PROFIT despre care vom mai avea ocazia sa discutam. Inchei acest editorial, in speranta ca v-am trezit interesul pentru acest subiect foarte important in profesionalizarea managementului hotelier. Va asteptam sa reveniti pe site-ul companiei de consultanta Fivestar Hospitality si va indemnam sa va abonati si sa recomandati Romanian Hospitality Newsletter, un proiect de informare a industriei ce se desfasoara de mai bine de 2 ani cu ecouri extraordinare printre cei care i-au devenit deja cititori fideli. Fivestar Hospitality Consulting & Management (www.fivestar-hospitality.ro) este o companie care ofera, din 2004, servicii profesionale in industria ospitalitatii. Intelegem si apreciem eforturile proprietarilor si managerilor hotelurilor din Romania si promovam adoptarea sistemelor moderne de management in aceasta industrie. Va invitam sa ne urmariti evolutia si initiativele, pe care nu vom ezita sa vi le aducem la cunostinta. 
Sorin Ionescu Managing Partner sorin.ionescu @ fivestar-hospitality.ro
|
Fivestar Hospitality - Consultanta in Industria Ospitalitatii 
